[競(jìng)爭(zhēng)]中小企業(yè)贏在未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的三個(gè)點(diǎn)

副標(biāo)題：企業(yè)有未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的三個(gè)點(diǎn)：戰(zhàn)略、定位、利益聯(lián)盟體

概述：中小企業(yè)很容易受到影響，企業(yè)家個(gè)人的危機(jī)、自然條件的變化、資源的變化、國(guó)際市場(chǎng)的風(fēng)吹草動(dòng)，一個(gè)外部環(huán)境或者內(nèi)部條件的改變就會(huì)帶來(lái)企業(yè)致命的危機(jī)，為什么中小的企業(yè)這樣脆弱?中小企業(yè)為什么走不遠(yuǎn)呢?

　　企業(yè)在一個(gè)變化急劇，無(wú)法預(yù)測(cè)的環(huán)境中，中小企業(yè)遭遇了前所未有的挑戰(zhàn)：匯率的問(wèn)題、國(guó)際市場(chǎng)的不確定性、原材料的波動(dòng)、國(guó)內(nèi)需求的變化、勞動(dòng)力人口的轉(zhuǎn)移等等，這一系列的要素都在更深的影響著企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)需要面對(duì)的問(wèn)題實(shí)在是太多了，如果企業(yè)需要不斷的存活下去，就必須回答憑什么活下去這個(gè)問(wèn)題，這個(gè)層面就是企業(yè)戰(zhàn)略。

　　成功企業(yè)都是源于它們創(chuàng)造性的開(kāi)辟了新的商業(yè)領(lǐng)域，沃爾瑪超市的商業(yè)模式讓產(chǎn)品“總是以低的價(jià)格銷售”;阿里巴巴的(行情，資訊，評(píng)論)更是“讓天下沒(méi)有難做的生意”，這些企業(yè)的奇跡都是源于創(chuàng)新能力的發(fā)揮，而能夠轉(zhuǎn)化出創(chuàng)新成果則是依賴于企業(yè)所具有的明確的戰(zhàn)略邏輯，中小企業(yè)缺失的恰恰就是戰(zhàn)略邏輯。絕大部分中小企業(yè)所作的努力都是管理的努力而不是戰(zhàn)略的努力。

   中小企業(yè)追求的是解決問(wèn)題，對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，解決問(wèn)題應(yīng)該是第二位的，一開(kāi)始應(yīng)當(dāng)是選擇做什么和不做什么，也就是回答戰(zhàn)略的問(wèn)題，先回到戰(zhàn)略思維方式上，之后再落實(shí)到管理理論上解決問(wèn)題。因此，中小企業(yè)之所以走不遠(yuǎn)的根本問(wèn)題仍然在企業(yè)戰(zhàn)略問(wèn)題上。

　　一、企業(yè)運(yùn)用戰(zhàn)略思維而非管理理論（戰(zhàn)略是道，管理是術(shù)）

　　戰(zhàn)略本身就意味著做出艱難的抉擇，選擇那些有利的事情;而管理則是那些你不必做選擇的事情，它事關(guān)各種業(yè)務(wù)的處理方式。戰(zhàn)略思維就是這樣一種思考方式，它需要確認(rèn)什么才是最重要的，確認(rèn)最后所選擇的方向能夠回答最初確定的目標(biāo)，所以戰(zhàn)略思維是回答的最關(guān)鍵的問(wèn)題是：你要干些什么?所以戰(zhàn)略思維不是解決企業(yè)當(dāng)前問(wèn)題的，而是解決企業(yè)目標(biāo)所帶來(lái)的選擇問(wèn)題。

　　相對(duì)于戰(zhàn)略思維來(lái)說(shuō)，管理理論反映的是另外一個(gè)角度：企業(yè)在遇到問(wèn)題時(shí)都需要找到解決的辦法;企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中處理各類問(wèn)題而形成管理，管理沒(méi)有對(duì)錯(cuò)，只有面對(duì)問(wèn)題，解決問(wèn)題。因此，不管遇到什么問(wèn)題，處于管理的位置就要去解決。但是很多人以為解決問(wèn)題就是做了戰(zhàn)略選擇，這是錯(cuò)誤的。戰(zhàn)略思維會(huì)讓企業(yè)關(guān)心企業(yè)存活的依據(jù)，有能力更清楚的界定盈利來(lái)源，更清晰自己能夠做什么不能夠做什么。

　　二、企業(yè)明晰選擇不做什么（定位很重要）

　　戰(zhàn)略需要根植于環(huán)境來(lái)做選擇和判斷，戰(zhàn)略需要保證企業(yè)能夠順應(yīng)環(huán)境的趨勢(shì)。企業(yè)與環(huán)境是互為主體的，企業(yè)如果不能夠順應(yīng)環(huán)境的變化，不能夠與環(huán)境互動(dòng)，企業(yè)不可能具有競(jìng)爭(zhēng)力，IBM從老沃森，到小沃森再到郭士納經(jīng)歷了三代領(lǐng)導(dǎo)人，同時(shí)也經(jīng)歷了小型機(jī)、大型機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代，每一次都是對(duì)于環(huán)境變化的深刻理解，IBM始終保持藍(lán)色巨人的領(lǐng)先位置。

　　所以中小企業(yè)不要急著解決問(wèn)題，更應(yīng)該先回答企業(yè)到底要做什么。30年中小經(jīng)濟(jì)和中小企業(yè)的神速發(fā)展掩蓋了中小企業(yè)戰(zhàn)略能力的缺失，這是一個(gè)最為關(guān)鍵的問(wèn)題。當(dāng)我們的增長(zhǎng)可能來(lái)源于市場(chǎng)本身巨大需求的時(shí)候，中小企業(yè)不要急于追趕世界500強(qiáng)，也不要急于開(kāi)始價(jià)值型企業(yè)的夢(mèng)想里程;不要以為有了2000億的銷售額，就是世界強(qiáng)者之一，畢竟在戰(zhàn)略上很多中小企業(yè)并沒(méi)有做什么努力。

　　沃爾瑪?shù)娜蚬?yīng)鏈效應(yīng)，微軟的實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值的能力，寶潔對(duì)于消費(fèi)者的深刻理解，這一切都表明并不簡(jiǎn)單是低價(jià)的問(wèn)題，也不是創(chuàng)新的問(wèn)題，而是具有堅(jiān)實(shí)的戰(zhàn)略基礎(chǔ)。

　　三、企業(yè)價(jià)值鏈共享是戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)（中小企業(yè)應(yīng)該考慮利益共同體）

　　把通用價(jià)值鏈作為今天戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)，就是要確定整個(gè)價(jià)值鏈所有成員能夠表現(xiàn)出更寬泛的總體價(jià)值。因?yàn)楫a(chǎn)品價(jià)值界定，產(chǎn)品直接使用的差異化（區(qū)別價(jià)值）營(yíng)銷，價(jià)值分享的可能性都來(lái)源于所有成員對(duì)價(jià)值的把握，都來(lái)源于價(jià)值鏈成員對(duì)于終端顧客價(jià)值的理解。

贏在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)決定需要以價(jià)值鏈通用作為出發(fā)點(diǎn)。

一是：很少有公司能夠一家擁有所有的技術(shù)和資源;（在商業(yè)模式中說(shuō)的是優(yōu)勢(shì)資源與核心能力）

二是：企業(yè)必須能夠基于網(wǎng)絡(luò)（互聯(lián)網(wǎng)）提供解決方案;（快速、便捷、方便）

三是：信息時(shí)代的不確定性由價(jià)值鏈成員的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)才能應(yīng)對(duì)。